Effectief Portfoliomanagement in 6 fasen
Drie jaar geleden publiceerde Gartner een zestal aanbevelingen voor effectief portfoliomanagement. Maar de afgelopen jaren is de druk op portfoliomanagement verder vergroot. Onder andere de volgende ontwikkelingen liggen daaraan ten grondslag:
- ESG: Ondernemen met bijdrage aan Environmental, Social en Governance doelstellingen (ESG) is in opkomst.
- Krapte op de arbeidsmarkt: er ligt door de huidige arbeidsmarkt een enorme druk op personele capaciteit.
- Teruglopende funding: met name overheden en non-profits worstelen met teruglopende funding.
Kortom, er moet meer gebeuren met minder. Welke impact heeft dat op de aanbevolen op zes best practices voor effectief portfoliomanagement zoals Gartner die publiceerde?
1. Toenemend aantal beperkingen/afhankelijkheden
Gartner benadrukte het belang van inzicht in het te verzetten werk, onderlinge afhankelijkheden en risico’s. Beschikbaarheid van geld en menselijke capaciteit loopt terug. Daarbij zijn het niet alleen de doelen van de klanten of de organisatie waaraan de veranderingen bijdragen, ook de ESG doelstellingen moeten betrokken worden. Dat levert sterke complexiteitsverhoging op in het plannen van voorgenomen veranderingen.
2. Van klantgerichte prioritisering naar purpose-gedreven prioritisering.
In een puur klantwaarde-gedreven organisatie staat de klant centraal. In een purpose-gedreven organisatie mag de klantwaarde niet ten koste gaan van het bereiken van de purpose. Dit vraagt om fijnzinnige portfoliosturing waar een balans bewaakt wordt tussen initiatieven die de levensvatbaarheid van de organisatie borgen en initiatieven die bijdragen aan de purpose.
3. Toepassen van Strategisch resource management is essentieel.
De huidige tijd vraagt om wendbare organisaties die snel kunnen inspelen op veranderende omstandigheden. Adaptief portfoliomanagement is daarom nog steeds onveranderd belangrijk. Dit kan niet zonder Strategisch Resource Management omdat een gebrek aan menselijke capaciteit over het algemeen de grootste bottleneck is. Alleen door een capaciteitsbenadering te hanteren die alle lagen (Strategisch, Tactisch als Operationeel) beslaat houdt je grip op de veranderingen die nu maar ook in de toekomst uitgevoerd moeten worden.
4. Doorlopende waardesturing vraagt om data dashboarding in plaats van reporting.
Het doorlopend sturen op het leveren van waarde vanuit de projecten in het portfolio is nog steeds relevant. De wijze waarop waarde is gedefinieerd is wel breder en diverser geworden. Om daar effectief doorlopend op te kunnen sturen is het belangrijk om af te stappen van periodiek opgestelde arbeidsintensieve rapportages en toe te werken naar actuele interactieve dashboards. Dat stelt drie eisen aan de organisatie van het portfoliomanagement:
- Eenduidige werkwijzen in een centraal strategisch portfoliomanagement platform.
- Een geïntegreerd gebruik van project- en portfoliomanagement. Geen dubbele administraties maar gekoppelde systemen.
- Alle doelstellingen moeten ondergebracht worden in het porfoliomanagementplatform, niet alleen financiële. Anders biedt het dashboard maar een deel van de nodige sturingsinformatie.
5. Een gezonde verandercultuur binnen een organisatiebreed volwassenheidsmodel.
Een effectief veranderportfolio houdt er rekening mee dat mensen worstelen met verandering. De organisatiecultuur kan verandering stimuleren of hinderen. Naast de drie elementen die Gartner hiervoor aandraagt,
- Feedback- en communicatiekanalen waarbij bedrijfsleiders, managers en eindgebruikers betrokken zijn
- Betrokkenheid van veranderingskampioenen op meerdere niveaus
- Door de directie bevestigde routekaart voor verandering
zien we in de praktijk een vierde element. Dat is een benadering van het portfoliomanagement vanuit een volwassenheidsmodel. We delen hierover meer in onze Best practices paper portfoliomanagement in de zorg. Voor nu is het belangrijk te benadrukken dat de organisatie in de volledige breedte op een bepaald volwassenheidsniveau moet zijn. Wanneer een cruciaal onderdeel achterblijft, hindert dat de wendbaarheid van de organisatie als geheel.
6. Doorlopende waarde-realisatie vereist gekwantificeerde doelstellingen.
Het daadwerkelijk afronden van projecten moet leiden tot het doorlopend realiseren van waarde. Er moet dus voortgang zichtbaar zijn op het realiseren van de verschillende strategische doelstellingen. Gartner gaf al aan dat bij het uitblijven van die realisatie geëvalueerd moet worden waar de oorspronkelijk inschatting mis is gegaan. Maar het meten van waarde-realisatie en het evalueren van het behalen van doelstellingen is alleen mogelijk wanneer de oorspronkelijke doelstellingen op een transparante manier kwantificeerbaar zijn gemaakt. Alleen door de impact – ook wanneer deze sociaal of governance gerelateerd is – uit te drukken in meetbare resultaten, kan gerichte sturing en evaluatie plaatsvinden.
Het model ziet er dan als volgt uit:
Verder lezen...
BPUG Projectcommunitydag
Tijdens deze besloten bijeenkomst delen portfoliomanagers die werken bij gemeenten hun best practices en ervaringen.
Rondetafelsessie PPM Gemeenten
Tijdens deze besloten bijeenkomst delen portfoliomanagers die werken bij gemeenten hun best practices en ervaringen.
On-Demand Webinar: What’s New Major Release 17
Om je up to date te houden over de ontwikkelingen van de huidige release, die op de What's New gepubliceerd zijn, hebben we een on-demand webinar gemaakt waarin onze ervaren consultant, Marco, je meeneemt in het gehele proces. Bekijk de video door hier te klikken.
