Portfoliomanagement bij UWV

Een interview met Ronald Landstra, Sr. Adviseur ICT Assurance
We hadden een gesprek met Ronald Landstra, Sr. Adviseur ICT Assurance bij het UWV. We spraken over portfoliomanagement bij het UWV en de uitdagingen en successen die hij daarbij tegen komt.

De organisatie

Het UWV telt ruim 20000 werknemers en is met recht een omvangrijke complexe organisatie. Naast de nodige stafafdelingen zijn binnen UWV zijn 5 grote divisies te onderscheiden:

 

  • Werkbedrijf
  • Divisie uitkeren
  • Sociaal medische zaken
  • Gegevensdiensten
  • Klant & service (website, portalen, externe ontsluiting van informatie)
De grootste stafafdelingen zijn Concern ICT en het Facilitair Bedrijf dat o.a de (fysieke) inkomende en uitgaande gegevensstromen afhandelt. Naast een UWV-brede strategie en beleid hebben de divisies ook eigen beleidsdoelstellingen.

Agile benadering

Veel divisies bij UWV werken overwegend Agile. Maar er komen ook traditionele waterval projecten voor.

De informatievoorziening (IV) is bij het UWV decentraal georganiseerd met een centrale afdeling die kaders en richtlijnen bewaakt. In totaal werken 2500 medewerkers in de IV. . Hiertoe behoren onder andere programmeurs, informatie-analisten, portfoliomanagers enz. Verdeeld over de verschillende divisies zijn er ongeveer 20 portfoliomanagers. Zij  beheren  de portfolio van hun divisie en voeren veranderinitiatieven op in FCC. Daarnaast beheren zij de projecten die uit de reguliere budgetten worden gefinancierd.

Er is daarnaast een centraal portfoliobureau van 6 personen, waar Ronald Landstra toe behoort. Deze wordt aangestuurd door de CFO en de CIO. Zij adviseren de Raad van Bestuur over o.a. de voortgang van het veranderportfolio van ca. 70 projecten.

the three levels of Strategic Resource Management

Portfoliomanagement en capacity planning

De projectportfolio geeft invulling aan de ambities en bijbehorende veranderinitiatieven van het UWV. Het gaat dan bijvoorbeeld om het verbeteren van de dienstverlening door het modernisering van het applicatielandschap. Ook het onderhoud van systemen en life cycle management zijn belangrijk om het fundament van de IV stabiel en toekomstvast te houden. Daarnaast bestaat de portfolio ook uit projecten die nieuwe of gewijzigde wet- en regelgeving doorvoeren. Vooral die laatste projecten hebben vaak een harde, niet te onderhandelen deadline.

Tactisch capaciteitsmanagement

Tot 2018 werd FCC versnipperd gebruikt. Vanaf 2018 is het UWV begonnen met de implementatie van ‘tactisch capaciteitsmanagement’ Dit heeft enkele jaren geduurd. Vraag en aanbod op het gebied van capaciteit worden daarbij een half jaar tot twee jaar vooruit bekeken en vergeleken. Een van de divisies doet daarnaast ook aan ‘inzet management’. Bij deze operationele resource planning wordt een maand, of een PI planning vooruit gekeken. Het strategische capaciteitsmanagement – planning op een horizon verder dan twee jaar – ligt belegd bij HR.

Over- en ondervragen van teams

Iedereen is er wel van doordrongen dat je niet zonder goed capaciteitsmanagement kan, en dat je verder moet kijken dan een paar maanden vooruit, om te zorgen dat je in de toekomst niet met structureel over- of ondervraagde teams komt te zitten. De resource planning gebeurt op het niveau van teams, geen individuele personen, een paar uitzonderingen daargelaten. Met behulp van kleursignalen wordt de belasting van teams aangegeven. Kleurstellingen worden gegeven voor zowel ondervraagde teams (<60%) als overvraagde teams (vanaf 120%).

Per kwartaal wordt het portfolio geëvalueerd. Overvraging van teams tussen 90 en 120% kan vaak door te schuiven met regulier werk worden opgelost. Wanneer teams 120%- tot 150% overvraagd zijn is er vaak meer aan de hand. Deze casussen worden uitgebreider besproken.

De noodzaak van Slack

In dit artikel lees je meer over het nut van ‘slack’: plannen op een lagere benutting van resources van 100%.

Projecten zijn ingedeeld in ‘buckets’: categorieën die nauw verband houden met de te behalen strategische doelstellingen. Voorbeelden zijn ‘wet en regelgeving’, ‘infrastructuur’ en ‘betere dienstverlening’. Deze buckets zijn weergegeven in FCC. Zo kun je per teams zien waar de tijd aan wordt besteed. Portfolio’s worden mede hiermee geprioriteerd. Met laag-prioriteitswerk wordt geschoven wanneer resources vol zitten. De volgende stap is om ook projecten binnen de portfolio’s nog nadrukkelijker te prioriteren. Dat vraagt om een dialoog van de strategische besluitvormers. Projecten rond wet- en regelgeving staan duidelijk vooraan in de prioriteiten, maar daarna wordt het al snel complexer. Ga je eerst een verouderd systeem vervangen of de klantreis van een kwetsbare doelgroep verbeteren?

Samen een uniforme werkwijze ontwikkelen

Doordat divisies een hoge mate van zelfstandigheid hebben en vaak een ook andere dynamiek en cultuur kennen is de grootste uitdaging om iedereen op een uniforme manier te laten werken.

Voor capaciteitsmanagement heeft UWV dit inmiddels goed op de rit. Verder is de centrale portfolio-administratie nu helemaal naar FCC gebracht. Zo kijken alle betrokkenen in het portfoliomanagement naar dezelfde eenduidige bron van informatie. In een drietrapsbenadering worden de nieuwe gebruikers getraind en actief betrokken bij de vulling en het gebruik van FCC.

  1. Portfoliomanagers (na de capaciteitsmanagers) waren de eerste groep. Zij hebben allemaal een workshop gehad om op uniforme wijze te werken met FCC en vertrouwd te raken met het systeem. Voor hen ligt een groot voordeel in het gemak van een automatische rapportage, in plaats van wat nu nog veel tijdrovend handwerk is. De automatische portfoliorapportage en dashboards zorgen ervoor dat iedereen naar dezelfde data kijkt en dat het eerder wordt gesignaleerd als informatie niet klopt.
  2. Controllers zijn als tweede groep aan de beurt. Zij moeten straks elke maand hun prognoses invoeren in FCC.
  3. Projectmanagers zullen als laatste groep aanhaken. Daar is volgens Ronald wel wat weerstand te verwachten. De projectmanagers moeten een nieuwe werkwijze omarmen en hun vertrouwde tools en hulpmiddelen loslaten waar ze al jaren mee werken. Mogelijk levert de transparantie van een eenduidig systeem waar iedereen in kan kijken ook nog wat ongemak op. Maar ook zij moeten nu heel veel handwerk en moeite doen om rapportages aan te leveren, die je ook met een druk op de knop uit FCC zou kunnen halen. Ook voor hen gaat het veel waarde bieden.

Lessons learned

Geen enkel transitieproces gaat zonder vallen en opstaan. Ronald deelt twee learnings vanuit de praktijk.

Schat de benodigde granulariteit van je capaciteitsmanagement niet te hoog in. “In eerste instantie wilden ze bij ons ieder lid van Informatievoorziening in het systeem hebben. Maar dat is op onze schaalgrootte eigenlijk te veel detail. Door omstandigheden in ons IT landschap moesten we dat handmatig bijhouden. Dat werd onnodig complex en arbeidsintensief. Toen zijn we gaan plannen op basis van teams”. Plannen op teams en een paar hele specifieke skills is de capaciteitsplanning behapbaar en overzichtelijk. “We gebruiken op dit moment nog niet de module om FCC te koppelen aan ons ERP systeem maar daar wil ik op termijn wel naartoe.“

Pak je procesbeschrijving niet te groot aan. “We hebben wel eens een volledig procesbeschrijving gemaakt op basis van de Soll-situatie. We hadden een ingerichte tool en de gebruikers waren geïnstrueerd, maar de rest van de (project)organisatie was nog niet zo ver. We konden dus eigenlijk niet op de nieuwe manier werken. In fase twee hebben we toen alleen kleine stapjes gemaakt en zijn we gaan kijken wat werkte. En dat hielp.” UWV werkt nu met afsprakendocumenten. Afdelingen lopen tegen uitdagingen aan. Deze worden besproken in het weekoverleg. Ze formuleren een gezamenlijke oplossing. Die leg je vast. Dat werkt beter dan hele ingewikkelde processchema’s en beschrijvingen.

Het lezen van een afsprakendocument vraagt discipline. Daarom is dat niet de enige manier waarop kennis wordt uitgewisseld. Het hele team zit wekelijks bij elkaar. Daarnaast checkt Ronald regelmatig het portfoliolandschap en als hij afwijkende dingen signaleert, toetst hij bij de betreffende managers of de informatie wel klopt. Hij merkt dat het steeds minder voorkomt dat de informatie niet klopt. De kwaliteit van de informatievoorziening gaat dus merkbaar omhoog.

Best practices

We vragen Ronald om de aanbevelingen die hij kan doen aan andere organisaties die portfoliomanagement naar meer volwassenheid willen brengen. Welke best practices kan hij hen meegeven?

  • Zorg dat je commitment hebt van het hoger management. Dat is het belangrijkst. Dat geeft je de ruimte om dingen aan te pakken. Zonder die back-up red je het niet.
  • Zie je portfoliomanagement als een dynamisch iets. Blijf er aan werken. Voor de transitie naar het gebruik van FCC heeft UWV destijds een consultant in de arm genomen. Die consultant kijkt nog steeds mee. Steeds weer beoordelen we samen of het beter kan. Natuurlijk breng je op een gegeven moment wel de frequentie omlaag, maar het is belangrijk om steeds weer te ijken.
  • Leg je afspraken goed vast. Maar doe dat organisch. Het mag in kleine stapjes tegelijk. Mensen gaan dan vanzelf de voordelen zien.

Plannen en ambities

Hoewel Ronald al jaren betrokken is bij het portfoliomanagement binnen UWV en de inzet van FCC beleeft hij nog steeds veel plezier aan zijn werk. Op de vraag wat zijn plannen voor de voorliggende periode zijn geeft hij aan “We gaan binnenkort over op de enterprise cloud-based versie van JIRA. Dan wordt het koppelen met JIRA makkelijker. Daar kijk ik naar uit. Want daarmee maken we een grote efficiency slag.” Ook geeft hij aan dat hij graag aan de slag wil met de Enterprise portfolio module van FCC. “Er is nog genoeg te doen!”

Werk jij ook in een agile of hybride projectorganisatie en wil je daarover met specialisten van gedachten wisselen? Meld je dan nu aan voor de Rondetafel bijeenkomst PPM en SAFe. Meer informatie vind je via de knop hieronder.  
Meer over de Rondetafel sessie SAFe